“Die Macht der Mitte” hilft bei der erfolgreichen Digitalisierung von Banken

Banken und Finanzdienstleister stehen unter Druck: Sinkende Margen, steigende Kosten, immer anspruchsvollere Kunden und ständig neue, schärfere Compliance-Vorgaben fressen die Erträge auf. Die Digitalisierung gilt bei der dadurch notwendigen Prozess- und Kostenoptimierung gemeinhin als Allheilmittel. Wer dabei jedoch am falschen Ende ansetzt, investiert viel Geld in untaugliche Projekte.

von Michael Baldauf, Director Solutions Consulting FSI Pegasystems

Schauen wir uns die exemplarische Kostensituation einer Bank an, dann gilt dort in der Regel immer noch die typische Cost-Income-Ratio von 70 Prozent. In den letzten Jahren wurde enorm viel Aufwand betrieben, um sie zu drücken. Vereinzelt konnte sie mittlerweile, etwa bei Direktbanken, bis in die Nähe der 50-Prozent-Schwelle gebracht werden. Bei vielen Sparkassen dagegen gelten 80 Prozent immer noch als Standard. In einer Hochzinsphase mögen hohe Kostenanteile noch tolerabel sein, in einer Niedrigzinsphase stellen sie das Überleben des gesamten Geschäftsmodells in Frage. Von Strafzinsen und Verwahrentgelten allein ist kein nennenswerter Gewinn zu machen und auch die Verschiebung von Zins- auf Provisionsmodelle kann überhöhte Kosten nicht hinreichend auffangen.

Gleichzeitig werden die Kunden immer anspruchsvoller. Das betrifft den Privat- und Geschäftskundenbereich gleichermaßen. Sie sind mittlerweile an Convenience gewöhnt, daher muss auch der Umgang mit Banken und deren Dienstleistungen einfach und bequem sein. Und als seien Kostendruck und Anspruchsniveau noch nicht genug der Herausforderungen, kommen ständig neue, schärfere Security-, Compliance- und Governance-Vorgaben mit milliardenschweren Strafandrohungen dazu. Geldwäsche, Terrorfinanzierung und Bandenkriminalität sind weltweite Krebsgeschwüre, die auch mit tatkräftiger Hilfe von Banken und Finanzdienstleistern eingedämmt und beseitigt werden sollen – und müssen.

Digitalisierung allein hilft auch nicht weiter

Wenn nach potenziellen Auswegen aus dieser Problem-Trias gesucht wird, taucht in gefühlt zehn von zehn Fällen eine vermeintlich magische Medizin auf: Kosten- und Prozessoptimierung durch Digitalisierung. Und das prinzipiell zu Recht. Nur ist damit noch überhaupt nichts darüber gesagt, wo genau die Digitalisierung ansetzen soll, und wie sie gestaltet werden muss. Deshalb erreichen viele Digitalisierungsprojekte nicht ihr Ziel.

Häufig setzen sie am Frontend als kritischsten Punkt an, also dort, wo die Kunden mit neuen, hochkomfortablen, interaktiven Services verwöhnt werden sollen. Dabei wird die Komplexität häufig vom Frontend ins Backend verlagert, mit der die alten Systemlandschaften jedoch überfordert sind.”

Oder die Banken versuchen, direkt am Backend anzusetzen und die Legacy-Systeme mit hohem Aufwand zu modernisieren. Meist vergeblich. Besonders ambitionierte Projekte dagegen wollen in einem einzigen großen Aufwasch gleich die komplette Prozesskette digital End-to-End neu gestalten. Ein gut gemeintes Ansinnen, das allerdings wegen der zwangsläufig überbordenden Komplexität in der Regel mangels Praxistauglichkeit zum Scheitern verurteilt ist.

Dabei hat uns Corona doch gezeigt: Digital geht! Und die Digitalisierungs-Erfahrungen aus der Pandemie reichen noch viel weiter. In Bezug auf die Bankenwelt zeigen sie uns, wo es wirklich hakt. Die Arbeit im Homeoffice hat überraschend gut funktioniert, trotzdem führte das Systemchaos bei der Flut von Kreditstornierungen, Problemen bei Onboarding neuer Kunden oder bei der Umsetzung von neuen Gesetzen wie den jüngsten 6. EU-Geldwäscherichtlinien zu einem enormen Personalaufwand. Die Gründe dafür lagen meist weder am Front-, noch am Backend, sondern häufig in der Mitte der Prozesskette, dort wo die diversen Daten aus den Backend-Systemen zu handlungsleitenden Informationen zusammenfließen. Oder besser gesagt: zusammenfließen sollten. Denn genau damit waren viele Banken überfordert.

Innovation aus der Mitte der Prozesskette

Statt von einem oder beiden Enden der Prozesskette her zu denken, drängt sich der zentrale Ansatz daher geradezu auf. Dort, quasi im Herzen der Prozesse, muss dann auch die Digitalisierung ansetzen, mit Case-Tools, Rules-Engines und Workflow-Maschinen mit Natural-Language-Processing und analytischer KI-Unterstützung.”

Die Case-Tools verbinden und konsolidieren automatisiert die Informationen aus den diversen Quellen von Subsystemen, während Rules-Engines mit intelligenten Regelwerken beispielsweise selbständig abklären, welches Risikomodell in einem konkreten Fall gelten soll und es dann in den Workflow einspeisen, wo es automatisch weiterprozessiert wird. Diese Werkzeuge überwinden das existierende Flickwerk an Einzellösungen und können so schnell und hochautomatisiert die passenden Informationen an die interaktiven Frontends liefern, die damit ihre ganze Convenience-Attraktivität entfalten können. Das Backend muss in der Regel nur marginal adaptiert werden, selbst Mainframes haben in einem solchen digitalen Szenario mit ihrer nach wie vor unübertroffenen Rechenpower ihren sinnvollen Platz.

Für diesen zentralen, integrativen Ansatz mit Schwerpunkt auf die KI-unterstützte Konsolidierung und Automatisierung der Workflows gibt es erfolgreiche Vorbilder: Banken in Großbritannien und Skandinavien sind hier die Vorreiter, aber auch in den Niederlanden und Deutschland sind vereinzelte Institute auf einem guten Weg. Damit wächst der Druck auf die Konkurrenten, ebenfalls dieser gleichzeitig effizienzfördernden und kostensenkenden Digitalisierungsstrategie zu folgen. Die guten Gründe dafür liegen auf der Hand.Michael Baldauf, Pegasystems