Wachstumsschmerzen bei FinTechs: Vom Tech‑Unter­nehmen zum Allrounder

FinTechs mit mehr als zehn Mitarbeitern und einem Umsatz- oder Personalwachstum von jährlich 20 Prozent stehen vor der Herausforderung, dieses Wachstum zu bewältigen. Sie haben einen Reifegrad erreicht, in dem es entschieden darauf ankommt, den Fokus und die eigene Mission beim Ausbau der Organisation zu verankern und als zentrale Leitidee hochzuhalten. Doch der Weg vom Start-up zum digitalen Mittelständler ist anspruchsvoll, denn Strukturen müssen neu aufgebaut oder angepasst und die Unternehmenskultur gefestigt werden. Inmitten dieses Umbruchs kommt mit der Sustainable-Finance-Taxonomie eine weitere Herausforderung hinzu. FinTechs wissen, wie Technik bei diesem datengetriebenen Thema dabei unterstützen kann, wertvolle Ressourcen einzusparen und verantwortungsvoll zu handeln – für traditionelle Banken werden sie als Kooperationspartner also künftig essenziell sein. Im Umkehrschluss bedeutet es, dass FinTechs ihr Geschäft noch schneller skalieren müssen.

von Ssonja Peter, borisgloger consulting

Die DNA der erfolgreichen Start-ups und Gründer liegt in ihrer Leidenschaft, Kundenprobleme aufzuspüren und digital zu lösen – mit den Algorithmen, die für den Kunden eine hohe Usability schaffen – das ist der entscheidende Erfolgsfaktor ihres Produkts. Doch mit dem Wachstum tun sich für die IT-lastigen Unternehmen ungewohnt neue Pfade auf: Neben den technischen, gelernten Kernfeldern wie etwa XS2A-Lösungen, APIs oder eine sinnvolle OCR-Integration, müssen sie sich plötzlich auch Gedanken um Sales, eine ansprechende „Vision“ zur Neukundengewinnung oder dem Recruiting neuer Kollegen und Kolleginnen machen sowie übergeordnete Geschäftsabläufe standardisieren oder Synergien zwischen Teams erkennen. Leadership- und Managementaufgaben kommen beim Wachstum also hinzu, gleichzeitig gehen mit zunehmender Komplexität die Themen „Fokus“ und „Priorisierung“ einher – das Start-up wird zum Scale-up. In dieser entscheidenden Phase ist oft jedes einzelne Spezialisten-Team eines Start-ups in die eigene Lösung vertieft, ohne Relationen zu anderen Bereichen herzustellen. Die Folge:

Themen und Teams verselbständigen sich, FinTechs setzen weiterhin auf ihr etabliertes Produkt und verpassen den Zeitpunkt für neue Geschäftsmodelle und Produkte. Nicht selten kopieren Wettbewerber das Produkt und bieten es günstiger an.”

Mit regelmäßigen Boxenstopps nachhaltig am Markt etablieren

Nur rund 20 Prozent der Start-ups schaffen den Sprung rechtzeitig, indem sie permanent und transparent ihre Erfahrungen reflektieren. Das führt dazu, dass erfolgreiche FinTechs oft schon eine Fülle an Banking-Lösungen anbieten, zum Beispiel:

• OCR-Services zur Dokumentenverwaltung
• Logo-Integration für White Labeling
• Klassifizierungsservice
• Storage-Lösungen
• Echtzeit-Adressprüfungen
• KYC-Automatisierung
• Media-Screening

Alle Lösungen sind sinnvoll und sprechen verschiedene Zielgruppen an. Je breiter jedoch das Angebot wird, desto mehr Ressourcen werden benötigt, damit alle Kunden bestmöglich bedient werden können. Um dieses Wachstum zu bewältigen, gilt es also, den Fokus, die Mission und das bisherige Zusammenarbeitsmodell neu zu definieren bzw. auf die neuen Herausforderungen anzupassen. Die folgenden Reflexionsfragen helfen FinTechs dabei.​

1. Pre-Mortem-Szenario: Welche Faktoren führen dazu, dass es unser Unternehmen in wenigen Jahren nicht mehr gibt?

Angelehnt an das Worst-Case-Szenario, hilft diese Reflexionsfrage, um zunächst den Fokus auf die Schwachstellen zu legen. Denn nur so finden FinTechs in der entscheidenden Wachstumsphase heraus, auf welche Kernpunkte sie sich künftig konzentrieren müssen.

Zu den möglichen Hürden gehören:

• Fachliche Faktoren: Entwickler haben zu wenig (inhaltliche) Produktkenntnis; zunehmend erwartetes betriebswirtschaftliches Know-how fehlt oder ist „nur“ in der Geschäftsführung vorhanden.
• Technische Faktoren: Keine Messbarkeit, Transparenz und KPIs zu technischen Schulden vorhanden; zu hohe Komplexität in den Systemen bzw. fehlender Überblick über vorhandene Microservices.
• Personelle Faktoren: Gute Entwickler und auch Mentoren für jüngere Kollegen fehlen; Verantwortlichkeiten zur zunehmend erforderlichen Synchronisation zwischen den Teams fehlen.
• Strategische Faktoren: Der Fokus liegt bisher entweder nur auf einer eng gefassten Zielgruppe wie z. B. Banken oder es gibt gar keinen Fokus (zu viele Themen und/oder Produkte bzw. Dienstleistungen für zu viele vereinzelte Kunden); Auftragsarbeit vs. Produkttreiber
• Organisatorische Faktoren: Sales, Marketing und Vertrieb sind nicht gut genug aufgestellt; Marketingunterlagen sind nur rudimentär vorhanden.

Ein Aktionsplan mit konkreten Maßnahmen verhindert, dass die Worst-Case-Szenarien eintreten. Dazu zählen zum Beispiel:

• den Vertrieb personell stärken
• das Innovationsmanagement auf- bzw. ausbauen
• wenige KPIs aufstellen und strikt verfolgen, z. B. über ein anschauliches Dashboard, das transparent alle Zahlen aufzeigt
• eine rollierende Quartalsplanung

2. Gemeinsamer Blick in die Zukunft: Wie wollen wir gesehen werden?

Im nächsten Schritt geht es darum, aus den fünf Faktoren die zwei größten Schwachstellen, die das FinTech im Wachstum hemmen, zu identifizieren und auszuloten. Hierzu einigen sich Teamvertreter auf eine Priorisierungslogik und legen gemeinsam beispielsweise fest, welche Faktoren dringlich und wichtig sind. So weiß das Team, was zu tun ist. Inwiefern die Vision, die Mission und aktuelle Geschäftsmodelle daran angepasst oder neu definiert werden können, ist das Nächste, worüber Einigkeit herrschen muss. Dies ist deshalb wichtig, weil insbesondere partikulare Einzelteaminteressen in einem wachsenden Unternehmen immer stärker werden. Das gemeinsame Ziel muss immer transparent sein.

Gemeinsam tragen die Teams also zusammen:

• Wo wollen wir hin?
• Wofür stehen wir?
• Welche Kundenprobleme lösen wir?
• Wie wollen wir gesehen werden?

Sie identifizieren Abhängigkeiten untereinander, um herauszufinden, ob die gewachsenen Teamstrukturen sich verselbständigt und Ineffizienzen gebildet haben und um die adjustierte Mission gemeinsam umzusetzen.

Während die erste Fragestellung die Schwachstellen des Unternehmens transparent macht und bewusst offenlegt, schärft der Blick in die Zukunft die aktuelle Mission der Teams und bezieht auch (neu) entstehende Geschäftsmodelle mit ein.

Es geht hierbei nicht um die Interessen des Einzelnen, sondern darum, einen Weg zu finden, der das gesamte Team für die anstehenden Herausforderungen fit macht.”

3. Konkrete Umsetzung: Wie gestalten wir die Zusammenarbeit neu?

Der letzte Schritt adjustiert bestehende Zusammenarbeitsmodelle auf die zukünftigen Herausforderungen: Wie muss unser Arbeitsmodell aussehen, damit wir die identifizierten Schwachstellen abstellen und unser (angepasstes) Zielbild erreichen? Dies können bei strategischen Schwachstellen beispielsweise abgestimmte Produkt- und Release-Zyklen und darauf hinwirkende (übergeordnete) Plannings mit gemeinsamer Priorisierung sein. Weitere Lösungen sind, die technischen Abhängigkeiten etwa stärker in Entscheidungsprozesse mit einzubeziehen oder teamübergreifend bei neuen Produktideen in Minimum Viable Products (MVP) zu denken. Wöchentliche Treffen, die sich insbesondere auch auf organisatorische Ablauf-Schwachstellen und angebundene Lösungen fokussieren, helfen dabei, die Themen voranzutreiben. Ein so (angepasstes) Arbeitsmodell zu definieren, das die erforderlichen Abstimmungen dazu fest eintaktet, bietet die Grundlage für das anstehende Wachstum. Die Logik des Arbeitsmodells ist:

Jedes daraus folgende Meeting hat einen klaren Fokus, eine Agenda und ein Ergebnis. Die daraus folgenden Aktivitäten wirken auf die identifizierten Schwachstellen sowie die definierten Kernpunkte auf die Erreichung des gemeinsamen Zielbildes des wachsenden Unternehmens.”

Ssonja Peter, borisgloger consulting