Banken und die Herausforderung FinTech: Revolution oder Evolution?

Banken sehen sich aktuell zahl­reichen Heraus­for­derungen gegen­über. Regulierung, Digitalisierung und FinTechs. Trotz ihrer ver­gleichs­weise kurzen Unter­nehmens­ge­schichte sind FinTechs in­ter­na­tio­nal längst keine Nischenanbieter mehr. So werden beispielsweise über die erst 2006 gegründete P2P Kreditplattform „LendingClub“ jede Stunde 678.000 € verliehen – Tendenz steigend. Und wie sollten Banken reagieren? Eines ist sicher: Abzuwarten, bis der FinTech-Sturm vorüberzieht, ist keine Option.

von Ralf Bocken, Partner Consileon Frankfurt

Deutsche FinTechs konzentrieren ihre Aktivitäten insbesondere auf vier Marktsegmente: Kredite, Geldanlage/Personal Finance Management (PFM), Banking und Zahlungsabwicklung.

Wie ihre internationale Konkurrenz sind auch die deutschen FinTechs der Startup-Phase bereits häufig entwachsen und kämpfen aggressiv um neue Marktanteile. Trotz der vorhandenen Konzentration der Geschäftsaktivitäten greifen FinTechs etablierte Banken auf jeder Wertschöpfungsebene an. Zwar waren die Investitionen in FinTechs in 2016 erstmals nach Jahren des starken Wachstums wieder rückläufig, dennoch liegen die Investitionen nach wie vor auf beachtlichem Niveau (VC-Backed Investments 2015: 14,5 Mrd. € (821 Deals), 2016: 10,3 Mrd. € (612 Deals)).

Die Gründe für das anhaltende Interesse der internationalen Investoren liegen dabei auf der Hand: Neben der Suche nach Alternativen zur anhaltenden Niedrigzinsphase und der Aussicht auf überproportionale Renditen hat sich ein regelrechtes Jagdfieber auf das nächste Einhorn wie PayPal, Facebook oder WhatsApp breitgemacht.”

Gefahr droht Banken zudem durch das auf den ersten Blick komplementäre Angebot von Finanz-Apps, welche die Verwaltung aller Konten und Kreditkarten innerhalb einer App sowie das direkte Tätigen von Überweisungen in eben dieser ermöglichen. Hierdurch verlieren Banken den unmittelbaren Kontakt zu ihren Kunden und entwickeln sich zu einem austauschbaren Anbieter von Banking-Services. Teilweise haben Banken bereits erste multibankenfähige Apps im Angebot, diese bieten im Vergleich zur FinTech-Konkurrenz jedoch häufig nur einen eingeschränkten Funktionsumfang.

Zwar weisen die genannten Angebote in Deutschland aktuell nur eine geringe Verbreitung auf (2016: 14% der Bevölkerung), international ist die Nutzung jedoch bereits deutlich ausgeprägter (Bsp. Großbritannien: rund 50%).”

FinTechs bedrohen ein Drittel der Bankerträge

Für Banken ist es höchste Zeit, sich mit dem Thema FinTech ernsthaft zu beschäftigen. Allein in Deutschland bedrohen die jungen Unternehmen durch Kundenabwanderung und schrumpfende Margen ein Drittel der Bankenerträge. Zudem fördern die steigenden Nutzerzahlen die weitere Verbreitung. Insbesondere junge Kunden können sich vorstellen, in Zukunft auf traditionelle Banken zu verzichten. Sie schätzen vor allem die innovativen Funktionen, die hohe Benutzerfreundlichkeit und vermittelte Transparenz. Das rasante Wachstum der FinTechs wird durch die steigende Verfügbarkeit von Risikokapital in Zeiten von Niedrigzinsen weiter vorangetrieben.

Zudem droht Banken über kurz oder lang Gefahr durch internationale Technologieunternehmen, welche unlängst mit der Gründung der Initiative „FIN“ (Financial Innovation Now) erstes ernsthaftes Interesse an der Finanzbranche bekundet haben.”

Die Erfolgsformel – was Banken von FinTechs lernen können

Ziel der FinTechs ist es, die Finanzbranche zu revolutionieren. Dazu bedienen sie sich Technologien wie dem Internet, mobilen Anwendungen, Cloud-Computing und Big Data. Die digitalen Finanzprodukte verdrängen herkömmliche Produkte, indem sie den Kunden trotz Standardisierung einen an die individuellen Kundenwünsche angepassten Service bieten. Der Fokus des Angebotes liegt dabei auf Transparenz, Kosteneffizienz und Benutzerfreundlichkeit. Der zentrale Erfolgsfaktor liegt jedoch in der im Vergleich zu traditionellen Banken grundlegend verschiedenen Unternehmenskultur. Diese spiegelt sich in sieben Charakteristika des täglichen Handelns wider:

1. Denke radikal anders! Alles muss jederzeit kritisch hinterfragt werden.
2. Probiere Ideen einfach aus! Sieh ein mögliches Scheitern als Chance und passe dein Angebot permanent den Marktbedürfnissen an.
3. Denke konsequent vom Kunden her! Der Kunde will vor allem eine persönliche und leicht zugängliche Lösung.
4. Alle Prozesse müssen so einfach wie möglich gestaltet werden! Transparenz ist von größter Wichtigkeit.
5. Die Lösung muss skalierbar sein.
6. Die Mitarbeiter sind der Erfolgsfaktor Nummer 1! Innovation muss in ihrer DNA verankert sein.
7. Das Ziel ist stets, den Markt zu dominieren! Die Nummer 2 zu sein, ist nicht akzeptabel.

Diese unterschiedliche Mentalität führt zu dem entscheidenden Vorteil gegenüber den Wettbewerbern.

Insbesondere große Banken tun sich mit genau diesem Punkt der Innovationsfähigkeit enorm schwer. Häufig liegt der Fokus der Banken zu sehr auf Produktinnovationen, während Prozessinnovationen nicht genügend Aufmerksamkeit geschenkt wird. Auch das Thema Change- and Thought-Leadership ist in Banken unterentwickelt. Nicht immer liegt es jedoch am fehlenden Willen der Banken. Als wesentliches Hindernis stellen sich immer wieder die IT-Komplexität und die historisch gewachsene, umfangreiche Systemlandschaft der Institute heraus.

Digitalisierung ist für Banken eine enorme Chance zur Differenzierung ihres Dienstleistungsangebotes, ein nicht zu unterschätzender Wettbewerbsvorteil. Banken, die hier nicht rechtzeitig im angemessenen Umfang auf die neuen Entwicklungen reagieren, drohen den Anschluss zu verlieren. Es ist für sie daher unerlässlich, Innovationen in den eigenen Reihen zu fördern und die sich ändernden Kundenbedürfnisse zu befriedigen. Der Kunde muss wieder in den Fokus des eigenen Handelns zurückkehren.

Revolution oder Evolution?

FinTechs haben das Potenzial, die Branche nachhaltig zu beeinflussen, werden diese jedoch nicht grundsätzlich neu gestalten. Zwar überzeugen die Finanz-Startups mit einer ausgezeichneten User-Experience, die traditionelle Banken ihren Kunden (noch) nicht bieten, doch in der Realität können Banken den Nachteil ihrer mangelhaften User-Experience schneller ausbügeln, als dass FinTechs zusätzliches Banken-Know-how aufbauen können.

Erschwerend kommt hinzu, dass die meisten FinTech-Angebote keine „Rocket Science“ darstellen und sich folglich mit nur geringem Aufwand nachbauen lassen. Das oftmals praktizierte Modell der Banklizenzleihe – hierbei werden sowohl die für die angebotene Finanzdienstleistung benötigte Banklizenz als auch die im Hintergrund ablaufenden Bankprozesse und erforderlichen Schnittstellen von einer Partnerbank zur Verfügung gestellt – ist zudem auf Dauer nicht vielversprechend. Zum einen sind die im Hintergrund stehenden Banken dem Endkunden häufig namentlich nicht bekannt und befriedigen somit nicht deren Sicherheitsbedürfnis. Zum anderen droht bei Erfolg des FinTechs ein Streit um den Kunden mit der Partnerbank. Langfristig werden die „jungen Wilden“ daher wohl nicht um den Erwerb einer eignen Banklizenz herumkommen.

Von viel größerer Gefahr für Banken sind hingegen internationale Technologieunternehmen. Diese verfügen über ein enormes Know-how im Bereich der Big-Data-Nutzung. Zudem können sie auf ausreichende Kapitalreserven zurückgreifen, um fehlendes Banken-Know-how einzukaufen.

Daher sind Banken gezwungen, auf die „Herausforderung FinTech“ zu reagieren. Hierzu existieren grundsätzlich fünf wesentliche Handlungsoptionen:

1. Kopie einzelner Funktionen
2. Erwerb erfolgreicher FinTechs
3. Kooperation mit erfolgreichen FinTechs
4. Gründung eigener Tochterunternehmen
5. Gründung von Startup-Inkubatoren und Investitionen von Beteiligungskapital

Die in der Praxis am häufigsten zu beobachtende Reaktionsweise ist die Kopie einzelner Funktionen. Ein gutes Beispiel aus der jüngeren Vergangenheit ist der sogenannte Robo-Advisor für einfache Geldanlagen. Dieser wurde von zahlreichen Banken auf eigenen Websites implementiert und entspricht auf den ersten Blick dem Funktionsumfang erfolgreicher FinTech- Konkurrenten.

Bei genauerer Betrachtung zeigt sich jedoch, dass Banken den entscheidenden Erfolgsfaktor bei der Implementierung übersehen haben: den Gamification-Aspekt.”

Wie in diesem Beispiel auch, sind Banken in der Praxis häufig davon überrascht, welche unerwarteten Herausforderungen die Implementierung von Basisfunktionen bedeuten kann.

Eine Alternative zur Kopie einzelner Funktionen ist der Erwerb erfolgreich am Markt tätiger FinTechs. Diese Option garantiert die exklusive Nutzung erworbener Technologien, stellt jedoch eine enorme finanzielle Belastung dar, die in Zeiten der anhaltenden angespannten Ertragsmöglichkeiten schwer zu rechtfertigen ist. Regelmäßig ist dies somit keine gangbare Option.

Die sinnvollste Alternative scheint demnach der Mittelweg zwischen Innovation und finanzieller Vernunft: die Kooperation. Der wohl offensichtlichste Vorteil für beide Seiten ist das gegenseitige Wachstumspotenzial. Darüber hinaus bieten Kooperationen die Möglichkeit, bei geringem finanziellen Risiko mit Innovationen am Markt zu punkten und zusätzliche Kundenbedürfnisse abzudecken. Aber auch für FinTechs ist eine Kooperation lohnenswert. Während sie Banken mit Innovationen unterstützen, bringen Banken z.B. ihre bereits gewonnene Expertise im Bereich der regulatorischen Rahmenbedingungen in die Partnerschaft ein.

Keinesfalls ist es jedoch so, dass FinTechs nur darauf warten, bis eine Kooperation von Banken angestoßen wird.”

Gerade vor dem Hintergrund der aktuellen Digitalisierungsbekenntnisse nahezu aller Banken wissen insbesondere etablierte FinTechs um ihren Marktwert. Sie verfügen über eine Lösung, welche gemeinhin als Musterlösung am Markt angesehen wird und sind daher in der glücklichen Lage, sich potenzielle Kooperationspartner am Markt auszusuchen.

Nicht Banken – die FinTechs haben die Auswahl

Um für entsprechende FinTechs attraktiv zu sein und eine erfolgreiche Kooperation zu gewährleisten, sind auf Seiten der Banken deutliche Veränderungen erforderlich: Schaffung durchlässiger Strukturen zwischen den einzelnen Unternehmens- und Altersebenen zur Steigerung des Ideenaustausches, der Umbau des Geschäftsmodells hin zu einem innovationsfördernden Geschäftsmodell durch Einführung von Business-Plattformen, die Etablierung einer aktiven Change-Kultur innerhalb der eigenen Belegschaft und Förderung von Prozessinnovationen.

Für Banken ist es höchste Zeit, auf die Herausforderung der jungen Konkurrenz zu reagieren. Kooperationen stellen die einzig vernünftige Handlungsoption dar.”

Auf dem Weg zur erfolgreichen Umsetzung sind jedoch zahlreiche Hindernisse zu überwinden, die nur durch ein strukturiertes Vorgehen und ein klares Commitment des Senior Managements gelingen kann. Die Weichen für eine erfolgreiche Zukunft müssen heute gestellt werden.aj