Effiziente Beschaffung von IT-Dienstleistern bringt Kosten­senkung in Millionenhöhe

Kein größeres IT-Projekt läuft ohne externe IT-Fachkräfte. Doch deren Beschaffung und Verwaltung stellt für Einkauf und IT-Abteilungen eine ständige Herausforderung dar. Vor allem der dezentrale Einkauf über die Fachabteilungen birgt Compliance- und Kostenrisiken. Dabei lassen sich typische Fehler im Externenmangement mit wenigen Maßnahmen bereits verbessern, im Idealfall wird der Dienstleistungsbezug auch auf industrielle Prozesse umgestellt.

von Oliver Grohmann, Leiter Supplier Management, metafinanz Informationssysteme

Der Kostendruck in der IT nimmt auch in der Finanz- und Versicherungswirtschaft zu. Damit rückt auch die Beschaffung von IT-Dienstleistern in den Blickpunkt. Bis heute ist hier wenig Standardisierung und Prozessdenken anzutreffen, viele Unternehmen praktizieren das sogenannte Maverick Buying. Gemeint ist damit eine wenig organisierte Form des Dienstleistungsbezugs, bei der externe Entwickler, Berater und Projektmanager am Einkauf vorbei nach dem jeweiligen Bedarf engagiert werden. Aus Sicht der Einkaufsabteilung bieten sich hier vielfältige Einsparmöglichkeiten an, die sich über verschiedene Maßnahmen bis hin zu einem industrialisierten Third-Party-Management umsetzen lassen.

Kostensenkung in Millionenhöhe

Dabei kommt es darauf an, den geeigneten Ansatz zu wählen und dabei mit dem richtigen Anbieter für Third-Party-Management zusammenzuarbeiten. Die gebotenen Services unterscheiden sich von Anbieter zu Anbieter überraschend stark, wie ein Blick auf die Portfolios der bekannten Player offenbart. Während sich mache auf die reine Vermittlung von Fachkräften, also dem Body Leasing, konzentrieren, präsentieren sich andere Unternehmen mit einem breiten Serviceportfolio, das Leistungen wie Vertragsmanagement, Berater- und Dienstleister-Screening und strategische Sourcing-Beratung umfasst.

Dreistufiges Reifegradmodell

Um den Dienstleistereinkauf systematisch zu optimieren bietet sich zur Orientierung ein dreistufiges Reifegradmodell an. Auf der untersten Stufe ist das zitierte „Maverick Buying“ angesiedelt. Fachabteilungen und Geschäftsbereiche kaufen direkt, also ohne den Umweg über eine Einkaufsabteilung, die benötigten Berater und Entwickler. Weder planerische noch administrative Maßnahmen kommen zum Einsatz, Sourcing-Strategie oder Staffing-Optimierung finden nur rudimentär oder gar nicht statt. Typische Nachteile dieser einfachsten Stufe sind:
nicht-optimierte Konditionen
uneinheitliche Vertragsgestaltung
Dienstleistervielfalt
ausufernder administrativer Aufwand
fehlende Transparenz.

Optimierung des Externenmanagement – die erste Stufe

Unternehmen, die ihren Dienstleistereinkauf noch nicht optimiert haben, können anhand folgender Maßnahmen die Effizienz steigern und die Kosten senken:
Bündelung der Einkaufsabwicklung
Vereinheitlichung über Templates und Best Practices
Einführung von Approval-Prozessen (Genehmigungsprozess zu Preisen, Dauerläufern und ähnlichem)
Aufbau einer zentralen Lieferantenliste
Etablieren eines Risikomanagements

2. Stufe mit Zentralisierung und Sourcing-Strategie

Auf der zweiten Stufe im Reifegradmodell sind Unternehmen angesiedelt, die ihr externes Dienstleisternetzwerk bereits aktiv managen. Charakteristisch für diese weiterentwickelte Variante des Supplier-Managements sind ein zentralisierter Einkauf sowie zentrale Preisverhandlungen. Zur Stufe zwei gehören auch der Aufbau eines Risikomanagements, die Entwicklung einer Sourcing-Strategie, die Formalisierung der Prozesse und ein kontinuierlicher Prozess zur Überprüfung und Optimierung des strategischen Lieferantennetzwerks. Daraus ergeben sich folgende Vorteile:
Entlastung der Administration
bessere Messbarkeit der Dienstleistungen
Zentralisiertes Reporting
Niedrigere Kosten
Aufbau von Partnerschaften
Strategischer Bedarfsplanung mit Lieferanten

 

Stufe 3: Industrialisierung des Dienstleister-Managements

Auch Stufe zwei kennt noch individuelle Vereinbarungen zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer sowie eine enge persönliche Zusammenarbeit. Eine solchermaßen informelle Praxis der Beschaffung steht im Widerspruch zum Industrialisierungsgedanken, wie er in Branchen wie der Automobilindustrie üblich ist. Dort orientiert sich das Management am Prozessgedanken und wendet diesen konsequenterweise auch auf den Dienstleistereinkauf an.

Ein entsprechend industrialisiertes Dienstleister-Management markiert deshalb die höchste, dritte Evolutionsstufe. Inzwischen existieren bereits einige erfolgreich umgesetzte Beispiele dafür – unter anderem in der Autobranche.

Typische Merkmale eines Externenmanagements der Stufe drei sind Prozesse, die Schritte wie Anforderungsdokumentation, Beauftragung, Abnahme und Inbetriebnahme, vereinfachten Einkauf und Vertrags- und Risikomanagement umfassen. Während die Stufen darunter noch individuelle Projektbeziehungen mit Beratern kennen, herrschen hier klar definierte Spezifikationen vor, an denen sich die Dienstleister eigenverantwortlich orientieren und die sie in einem festgelegten Zeitrahmen zu der spezifizierten Qualität erfüllen.

Um die Funktionsweise zu illustrieren, eignet sich das Beispiel eines Automobilzulieferers. Hier übergibt der Auftraggeber dem Lieferanten eine eindeutige Spezifikation über die zu liefernden Komponenten zu einem fixen Preis. Den Käufer interessiert hierbei einzig der Liefertermin und die Prüfung der gelieferten Qualität. Um alle weiteren Details zu Planung, Produktion und Lieferung der Komponenten muss sich der Lieferant kümmern.

Erster Ansatz für eine industrielle Software-Entwicklung: Das Gewerk

Bevor es an die konkrete Umsetzung industrieller Prinzipien im „weichen“ Sektor der IT-Dienstleistungen geht, bedarf es einiger konzeptioneller Grundüberlegungen. Als formaler Rahmen für eine Leistungserbringung könnte sich das Gewerk anbieten. Per Definition ist bei Gewerken der fachliche Leistungsumfang klar beschrieben – also beispielsweise, was ein Stück Software können soll. Der Lieferant muss dabei zu einem Termin X das fertige Produkt in der vereinbarten Güte bereitzustellen, andernfalls wird die Leistungsvergütung angepasst.

Beim Gewerk entstehen für den Auftraggeber jedoch einige Risiken. So erfordert das Erstellen von Spezifikationen bei der Entwicklung von Softwarekomponenten und dem Projektmanagement viel Knowhow und Erfahrung, um die Leistungen eindeutig zu beschreiben.

Pragmatischer Lösung: „Services“ statt „Dienstleistungen“

Als praktikablerer Weg bietet sich das Modell „Service“ an, das sich in diesem Kontext vom meist synonym verwendeten Begriff „Dienstleistung“ abgrenzt. Bei einer „Dienstleistung“ übernimmt der Auftraggeber vielfältige Aktivitäten wie die Planung, die Besetzung der Aufgaben sowie Steuerung und Qualitätssicherung selbst. Als problematisch erweisen sich hier auch Haftungsfragen, weil der Auftraggeber trotz Dienstleisterhaftung in der Praxis wenig erwarten kann. Risiken wie Auslastung und Terminverzögerungen liegen bei ihm.

So funktioniert ein Service in der Praxis

Um die Besonderheit eines Service im beschriebenen Sinn zu illustrieren eignet sich folgendes Beispiel aus der metafinanz-Praxis: Im Rahmen eines Softwareprojekts bei einem Kunden sollte ein virtuelles Team von 15 Entwicklern als abstrakte Kapazität zur Verfügung gestellt werden. Besetzung und Steuerung des Teams übernahm aber nicht, wie üblich, der Kunde, sondern der Servicegeber. Gemäß der Vereinbarung sendete der Kunde alle zwei Wochen ein Set an Entwicklungsaufträgen, das dieses Team gemäß dem SLA abzuarbeiten hatte. Das SLA enthielt auch die Option der Skalierung der Auslastung um bis zu 20 Prozent nach oben oder unten.

Erfolgsrezept: Kooperation mit dem Einkauf

Der Erfolg eines solchen Servicemodells im Umfeld der Softwareentwicklung steht und fällt mit dem klar definierten Serviceauftrag und der Integration ins Kundenprojekt. Im beschriebenen Fall handelte es sich um ein klar abgegrenztes Systemumfeld im Bereich Web-Anwendungen, die notwendigen technischen Skills ließen sich eindeutig beschreiben. Hilfreich war auch die Anwendung der Entwicklungsmethode SCRUM. Auf diese Weise ließ sich das Projekt in kleine Arbeitsschritte und Aufgabenpakete segmentieren – in sogenannte Sprints.

Ob ein industrialisierter Dienstleistungseinkauf funktioniert, hängt auch noch von weiteren Faktoren ab. Als wichtige Voraussetzung gilt etwa die gute Zusammenarbeit zwischen Fachbereich und Einkauf. Das ist nicht von vorneherein gegeben, da deren jeweilige Interessenlagen oft auseinanderliegen. Während den Einkauf oft nur Vereinfachungen und Kostensenkungen interessieren, üben die Fachbereiche oft Zurückhaltung, weil sie Nachteile wie schwindende Freiheitsgrade, Mehraufwände bei Spezifikationen sowie Bürokratie befürchten. Damit hier eine reibungslose Zusammenarbeit gelingt, sollten sich beide Seiten frühzeitig verständigen und die jeweiligen Vorteile herausarbeiten.

Der Ansatz der Industrialisierung verspricht vielfältige Möglichkeiten, um den Dienstleistereinkauf zu verbessern. Der Wettbewerb wird gefördert, Lieferanten erhalten mehr Verantwortung und Risiken sinken. Doch auch in auf den Evolutionsstufen 1 und 2 lohnen sich schon kleine Optimierungsschritte. Damit lassen sich in der IT, den Fachabteilungen und dem Einkauf die Prozesse verschlanken, die Verwaltung vereinfachen und so am Ende auch die Kosten verringern.

Herausforderungen und Risiken beim Sourcing und Externenmanagement

Scheinselbständigkeit: Scheinselbständigkeit und Arbeitnehmerüberlassung zählen zu den permanenten Risiken beim Einkauf externer IT-Dienstleister, die unter anderem hohe Nachzahlungen an Sozialversicherungen nach sich ziehen können. Manche Vermittler begnügen sich mit Unbedenklichkeitsbescheinigungen, andere Anbieter beraten Auftraggeber und Dienstleister über rechtliche Risiken und erarbeiten Lösungsmöglichkeiten.
Maßgeschneidertes Netzwerk: In großen Unternehmen, die ihr Externenmanagement noch nicht optimiert haben, arbeitet der Einkauf oft mit mehreren hundert dezentral beauftragten Lieferanten. Eine Konzentration auf ein maßgeschneidertes strategisches Netzwerk ermöglicht große Optimierungseffekte.

Netzwerk-Optimierung und Partner-Entwicklung: Durch Portfolioanalysen wird das eingesetzte Netzwerk überprüft und die Sourcingstrategie nachjustiert. Ziel ist es es die IT-Projekte richtig zu besetzen, die passenden Anforderungsprofile zu ermitteln sowie mögliche Überqualifizierung zu vermeiden. Auf diese Weise lassen sich das Lieferantennetzwerk und die eingesetzten Berater kontinuierlich verbessern, um den passenden Berater und Service für die angeforderte Leistung zum besten Preis zu ermitteln. Ein weiteres Ziel ist in diesem Kontext die Weiterentwicklung von Dienstleistern zu Partnern.

Sourcing-Strategie: Nachhaltige Verbesserungen des Externenmanagements erfordern die Entwicklung einer Sourcing-Strategie. Hier stehen Fragestellungen im Vordergrund wie, welche Aufgaben über externe Dienstleistungen erbracht werden oder welche Dienstleister für welche Themen eingesetzt werden.aj