Die vier InsurTech-Wellen: Von den ‘Herausforderern’ zu den ‘globalen Herausforderungen’

In den letzten drei Jahren haben wir beobachtet, wie sich die Grundlagen von „InsurTech“ weiterentwickelt haben. Die 300 InsurTechs, die sich bisher auf unseren Konferenzen präsentiert haben und die 2.500, die in unserer Datenbank gespeichert sind, vermitteln uns ein ziemlich gutes Bild der bisherigen Entwicklung, aber auch der Richtung, die diese Entwicklung in der Zukunft nehmen wird. Im Rückblick und zugleich mit Blick in die Zukunft können wir vier InsurTech-Wellen ausmachen, wobei jede Welle der Versicherungsindustrie eine neue Richtung gegeben hat beziehungsweise geben wird.

von Roger Peverelli, Reggy de Feniks und Walter C.

Vor drei Jah­ren, im Jahr 2016, war „In­s­urTtech“ zu­meist gleich­be­deu­tend mit „Her­aus­for­de­rern.“ Neue Markt­ein­stei­ger mach­ten sich dar­an, die eta­blier­te Ord­nung auf den Kopf zu stel­len. Al­le spra­chen von „Dis­rup­ti­on.“ Wel­ches war der Haupt­trei­ber für die­se ers­te Wel­le? Sin­ken­de Markt­ein­tritts­bar­rie­ren als Fol­ge der neu­en Technologien.

Die erste InsurTech-Welle: Die Herausforderer

Die neuen Player übernahmen die Führung in der innovativen Verwendung von Technologien und Daten und entwickelten neue Arbeitsweisen, mit denen sich die Reibungspunkte beseitigen ließen, die Kunden in ihren Interaktionen mit etablierten Marktanbietern erlebten.

Der berühmte US-amerikanische Herausforderer Oscar drückt es folgendermaßen aus:

Wir haben dieses Unternehmen nicht gegründet, weil wir so von dem Thema Krankenversicherung fasziniert sind, sondern weil genau das Gegenteil der Fall ist.“

Wir haben die Wertangebote vieler dieser neuen Anbieter unter die Lupe genommen. Fast alle versprechen, die Hauptgründe für Kundenunzufriedenheit zu beseitigen.

Nachfolgend haben wir diese Gründe aufgelistet. Auf der ganzen Welt haben Kunden die gleichen Klagen über Versicherungsunternehmen. Unser Fazit lautet, dass alle Reibungspunkte, die Kunden erleben, mit „Einfachheit“ und „Personalisierung“ zu tun haben.

Selbstverständlich gibt es auf diesem Gebiet noch viel Raum für Verbesserung. All diese Probleme fallen aber in die Kategorie der operationellen Exzellenz. Es wäre fair zu sagen, dass sie kurzfristig gelöst werden sollten, und in der Tat wurden einige auch schon beseitigt. Wir können bereits erkennen, dass sich die Net Promoter Scores verbessern. Vielleicht nicht überall, aber die Tendenz ist positiv. Möglicherweise ist das der Grund, warum es bisher nur so wenigen der neuen Marktanbieter gelungen ist, einen signifikanten Marktanteil zu gewinnen. Anscheinend reicht eine Fokussierung auf die Lösung operationeller Probleme allein nicht aus, um sich einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Die wenigen wirklich erfolgreichen neuen Player sind diejenigen, die nicht nur die Reibungspunkte eliminiert, sondern außerdem ein ganz neues Geschäftsmodell entwickelt haben.

Ein großartiges Beispiel für einen neuen Marktanbieter mit einem neuartigen Geschäftsmodell ist natürlich Lemonade. Wir fühlen uns geehrt, dass Daniel Schreiber, Mitgründer und CEO von Lemonade, uns auf der jüngsten DIA-Konferenz in Amsterdam an seiner Sichtweise teilhaben ließ. Lemonade kombiniert KI mit Verhaltensökonomik zu neuartigen Geschäftsmodellen und vor allem einem neuen Wertangebot für Kunden.

Die Wirkung der Herausforderer mag, was ihren Marktanteil betrifft, derzeit noch begrenzt sein. Aber das bedeutet nicht, dass sie unwichtig sind, denn sie haben eine ganz erhebliche Wirkung auf die Marktdynamiken, allerdings auf einer anderen Ebene.

Ihr Fokus auf eine Minimierung der Reibungspunke und neue Serviceebenen hat zu einer veränderten Kundenerwartung geführt. Neue Marktanbieter setzen neue Standards. Kunden erwarten von den etablierten Anbietern, dass sie ähnliche innovative Services anbieten. Und das hat diese zu der Erkenntnis gezwungen, dass sie mit diesen neuen Entwicklungen mithalten müssen, wenn sie weiterhin wettbewerbsfähig sein wollen.

Die zweite Welle: Online Mobil

Dieses Gefühl der Dringlichkeit, war der Motor der zweiten Welle. Viele Versicherungsunternehmen erkunden das Potenzial der neuen Datenströme, um ihre Preisgestaltung zu optimieren, das Schadenmanagement zu automatisieren und Versicherungsbetrug  zu bekämpfen. Oder sie bringen alle möglichen neuen proaktiven Services auf den Markt, insbesondere in den Bereichen Online und Mobil, wobei sie sich oft von den neuen Herausforderern inspirieren lassen. Viele erkennen, dass eine Kooperation mit InsurTechs für die Beschleunigung von Innovation unerlässlich ist.

Es liegt auf der Hand, dass sich diese zweite Welle in der InsurTech-Landschaft bemerkbar macht. Das können wir leicht an unserer InsurTech-Datenbank ablesen. Von den 2.500 jungen Techunternehmen weltweit sind rund 80 Prozent Enabler. Sie fokussieren darauf, die etablierten Anbieter dabei zu unterstützen, bestimmte Stufen der Wertschöpfungskette zu optimieren oder zu erneuern oder neue Wertstufen zu erschaffen.

Bei einer näheren Betrachtung der 20 Prozent Herausforderer stellen wir fest, dass sich darunter eine beträchtliche Zahl an InsurTechs befindet, die auch White-Label-Lösungen anbieten, so dass etablierte Versicherungsunternehmen fast sofort ein neues Geschäftsmodell einführen können.

Wie erwähnt, liegt die Bedeutung der ersten InsurTech-Welle, den Herausforderern, darin, dass sie neue Standards gesetzt und ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugt haben. Der Wert der zweiten InsurTech-Welle, den Enablern, liegt in ihrer Wirkung auf Umsatz- und Gewinnerzielung der traditionellen Anbieter.

In unseren Gesprächen mit Führungskräften aus der Versicherungsindustrie über den „Stand der Innovation“ äußern nur wenige Besorgnis. Und sie sind sich vollkommen darüber einig, was die Bedeutung von InsurTechs für die Beschleunigung der digitalen Transformation und Innovation angeht. Wenn wir jedoch über die Skalierung der neuen Lösungen sprechen, werden sie eher kleinlaut, und zwar sowohl im Hinblick auf ihre Organisation als auch die Sichtbarkeit am Markt.

Trotz aller Investitionen, Pilotprojekte und Proofs of Concept mit InsurTechs ist die Wirkung auf Umsatz- und Gewinnerzielung – nach ihren eigenen Worten – immer noch begrenzt.

Offensichtlich müssen wir dieses Problem frontal angehen. Wenn nicht, besteht die Gefahr, dass wir das Kind mit dem Bade ausschütten.

Aus diesem Grund haben wir mehrere Industrieführer gebeten, über ihre Erfahrungen und Erfolgsfaktoren bei der Skalierung – intern und am Markt – zu berichten. Wir haben sie auch darum gebeten, zu schildern, warum bestimmte Projekte keinen Erfolg gehabt haben. Außerdem wollten wir von ihnen Beispiele für Best Practice und eine erfolgreiche Skalierung hören. Zu einem späteren Zeitpunkt in diesem Jahr werden wir in einem Whitepaper über die Ergebnisse berichten.

Zwar hat die zweite InsurTech-Welle noch nicht ihr volles Potenzial entfaltet, dennoch blicken wir bereits der dritten Welle entgegen.

Die dritte Welle: Ökosysteme

Nach unserer Auffassung sind „branchenübergreifende Ökosysteme“ der alles überspannende Trend für die nächsten Jahre – ein Megatrend, wenn sie so wollen. Sie werden der Haupttreiber für die dritte InsurTech-Welle sein. Immer mehr Versicherungsunternehmen erkennen, dass der effektivste Weg zur Kundengewinnung und -bindung die Beteiligung an relevanten Plattformen und Ökosystemen ist. Oftmals lassen sie sich dabei von den Vorreitern in Asien inspirieren, zum Beispiel Rakuten und Ping An. Das ist einer der Gründe, warum „East meets West. West meets East“ eines der Hauptthemen der diesjährigen DIA-Konferenzen ist und warum wir nicht nur die DIA Munich vom 20.-21. November, sondern auch die DIA Hongkong vom 11.-13. Dezember dieses Jahres geplant haben, die von dem InsurTech-Einhorn Zhong An und dem Innovationszentrum Cyberport unterstützt wird.

Bei „branchenübergreifenden Ökosystemen“ geht es darum, auf den Plattformen präsent und aktiv zu sein, die von den Menschen zur Lösung ihrer Alltagsprobleme genutzt werden. Wir sprechen hier nicht nur von Plattformen rund um die Lebensbereiche Zuhause, Mobilität, Arbeit und Gesundheit, sondern auch von ereignisbezogenen Plattformen rund um Themen wie Studium, Hochzeit, Scheidung und Ruhestand – alles Momente, die wichtige Finanz- und Risikoentscheidungen erfordern.

Ein perfektes Beispiel für eine Ökosystem-Plattform ist Mobly, die von dem belgischen Unternehmen Baloise gegründet wurde. Niemand denkt morgens nach dem Aufwachen zuallererst an seine Kfz-Versicherung, denn das eigentliche zugrundeliegende Kundenbedürfnis ist Mobilität. Um dieses Bedürfnis zu erfüllen, erwerben viele Kunden einen Gebrauchtwagen. Also machte Mobly es sich zur Aufgabe, sie bei diesem Vorhaben zu unterstützen. Mobly bietet Autokäufern alle Informationen, die sie benötigen, um eine gute Entscheidung zu treffen – viel mehr, als man üblicherweise erhält –, und sogar einen echten Kfz-Experten, der die Käufer begleitet und das Wunschauto untersucht. Mobly hat bereits andere Mobilitätsservices eingeführt, darunter auch Versicherungen. Letztlich ist die Kfz-Versicherung eine aus dem Mobilitätsbedürfnis abgeleitete Versicherung.

Die Erfüllung der wahren Bedürfnisse hinter einem Versicherungsbedürfnis erfordert üblicherweise mehr als eine Versicherung. Eine ökosystemorientierte Denkhaltung ist durch „Services jenseits des Versicherungsschutzes“ und sogar „jenseits der Versicherungsbranche“ gekennzeichnet. Wenn Sie ein relevanter Partner in einem Ökosystem werden wollen, müssen Sie mit anderen Unternehmen und Organisationen zusammenarbeiten, die auch eine wichtige Rolle in dem Ökosystem spielen, insbesondere vielfältige innovative Technunternehmen.

Nehmen wir zum Beispiel das Internet der Dinge (IoT) und Gesundheit. Wir sehen zahlreiche junge Techunternehmen, die ausschließlich auf die Verbesserung der Gesundheitsfürsorge fokussieren und Patienten mehr und bessere Optionen bieten. Ihr Hauptfokus liegt nicht auf Versicherungen. Somnox, zum Beispiel, hat einen sogenannten Schlafroboter entwickelt, der die Schlafqualität verbessert. Das Ziel des Unternehmens ist, Schlaftabletten überflüssig zu machen. In den Niederlanden nehmen 10 Prozent der 17 Millionen Einwohner jedes Jahr rund 170 Millionen Schlaftabletten. Zwar sind Versicherungen nicht Somnox´ Hauptfokus, aber es ist offensichtlich, dass dieses Startup für Krankenversicherer, die die Patientenbetreuung verbessern und gleichzeitig ihre Kosten senken wollen, sehr interessant ist.

Wenn sich die Branchengrenzen also verwischen, müssen wir unseren Blick erweitern. Jedes Unternehmen, das unser Wertangebot optimiert, ist ein interessanter potenzieller Kooperationspartner. Das ergänzt die Diskussion über die Definition des Begriffs „InsurTech“ zudem um eine neue Perspektive. Angesichts der Bedeutung von Ökosystemen ist es vollkommen irrelevant, ob ein Techunternehmen ein „echtes InsurTech“ ist oder nicht. Immer mehr Versicherungsunternehmen erkennen das. Die Kooperation mit diesen anderen Techunternehmen aus benachbarten Industrien und relevanten Ökosystemen ist die dritte InsurTech-Welle.

Wohingegen der Wert der ersten InsurTech-Welle, den Herausforderern, in der Veränderung der Kundenerwartung und der Entwicklung eines Gefühls der Dringlichkeit und der Wert der zweiten Welle, der Enabler, in ihrer Wirkung auf die Umsatz- und Gewinnerzielung lag, geht es bei der dritten Welle um die Steigerung der Relevanz und die Erschließung neuer Geschäftsmodelle und Umsatzströme.

Da branchenübergreifende Ökosysteme unserer Überzeugung nach in den nächsten Jahren der alles überspannende Trend sein werden, enthält das Line-up der DIA-Konferenzen stets Vorträge inspirierender Vordenker aus benachbarten Industrien. Denken Sie an BMW, Hyperloop Technologies, ING Bank, Rakuten und Bayer. Die Zukunft der Versicherungsindustrie wird von der Zukunft der Mobilität, der Zukunft der Gesundheitsfürsorge, zukünftiger Lebensstile et cetera bestimmt.

Unter den 50+ handverlesenenen InsurTechs werden Sie zahlreiche innovative Techunternehmen finden, die die Verknüpfung zu anderen Verticals bilden.

Die vierte InsurTech-Welle: Ein neues Ziel

Wir glauben, dass es noch eine vierte Welle geben wird. Natürlich sind neue Technologien für die Repositionierung der Industrie hin zu einer größere Kundenorientierung unverzichtbar. Sie bieten Versicherungsunternehmen aber auch die Chance, ihre Wirkung auf Wirtschaft und Gesellschaft zu steigern und sich als Kraft für das Gute zu positionieren.

Neue Technologien haben nicht nur die Markteintrittsbarrieren für neue Marktakteure gesenkt, sondern auch die Barrieren beseitigt, die verhindert haben, dass etablierte Anbieter diese neue Rolle wahrnehmen können. Wir sehen eine wachsende Zahl an InsurTechs mit der Mission, die großen globalen Herausforderungen anzugreifen, indem sie neue Technologien anwenden und damit auf wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Ebene bedeutende Ergebnisse erzielen.

Denken Sie nur daran, wie Krankenversicherer mit allen möglichen vernetzten Geräten und ausgefeilten Algorithmen arbeiten, um die Patientenbetreuung zu verbessern und gleichzeitig die Gesundheitskosten zu senken – ein überaus wichtiger Aspekt, zum Beispiel in Regionen, die stark vom demographischen Wandel betroffen sind.

Oder denken Sie an neue Technologien, mit denen sich die Schäden mindern lassen, die durch Naturkatastrophen wie Hurrikane und Überschwemmungen entstehen.

Nehmen Sie Understory aus Minnesota, USA – ein Unternehmen, das mithilfe von intelligenten Wettersensoren und Datenanalyse bisher ungekannte Details darüber liefert, wie sich das Wetter auf Menschen und Unternehmen auswirkt. Versicherungsunternehmen können die von Understory angebotenen White-Label-Lösungen verwenden, damit ihre Kunden wissen, was sie tun müssen, um potenzielle Eigentumsschäden zu vermeiden. Ganze 500 Milliarden Dollar der US-Wirtschaft sind wetterabhängig. Sie können sich also vorstellen, welchen Wert die Sensoren und Datenapplikationen von Understory besitzen.

Oder denken Sie an die Mikroversicherungslösungen, zum Beispiel von BIMA, das vielen hundert Millionen einkommensschwachen Familien Schutz bietet, die sich nach gängigen Maßstäben nicht für eine Versicherung qualifizieren. BIMA hat bereits rund 25 Millionen Kunden in 14 Ländern, von denen mehr als 90 Prozent mit weniger als 10 Dollar pro Tag auskommen müssen. BIMA zeigt, dass es möglich ist, die unterste Stufe der Einkommenspyramide auf breiter Ebene zu erreichen.

Der Mehrwert der vierten Welle ist heute ein völlig anderer. Die Möglichkeiten, die Wirkung der Versicherungsindustrie auf Wirtschaft und Gesellschaft mithilfe neuer Technologien zu steigern, erscheinen beinahe endlos.

Was die vier InsurTech-Wellen voneinander unterscheidet, ist ihr jeweiliges Ausmaß. Und mit jeder einzelnen Welle erhöht sich ihre Wirkung deutlich und werden der Versicherungsindustrie neue Horizonte eröffnet. Wir sind immer noch damit beschäftigt, die Versprechen der zweiten Welle einzulösen, während wir gleichzeitig kurz vor der dritten und sogar der vierten Welle stehen. Das bedeutet, dass spannende und vielversprechende Zeiten vor uns liegen – wenn es uns gelingt, die Chancen zu ergreifen.aj

Aus dem Englischen übersetzt von Almuth Braun